引言： 一位国企领军者的全球化答卷 从2003年带队踏足北非摩洛哥，到2024年海外业务收入占比近半；从在印度建立中国工程机械行业首个海外制造基地，到成功收购波兰HSW公司——柳工用二十余年时间，走出一条不同于欧美巨头、也不同于国内同行的“中国式全球化”道路。作为柳工国际化历程的亲历者和掌舵人，曾光安董事长将柳工经验提炼为“长期主义”与“共生法则”。在思享会《对话》栏目的深度对话中，他首次系统回顾了柳工国际化的关键决策、矛盾取舍与组织能力建设，为当下“出海热”中的中国企业提供了一份难得的“实战地图”。
广西柳工机械股份有限公司原党委书记、董事长兼CEO曾光安先生
板块二
关键决策复盘与模式提炼——穿越周期的实战智慧
【主编按语】企业国际化不是简单的“走出去”，而是一系列关键节点的决策质量决定成败。柳工案例提供了丰富的决策情境：进入模式选择（自建vs并购）、并购标的筛选（HSW的得与失）、危机应对（印度五年亏损）。这些决策背后，是一套可迁移的“稳健全球化”方法论——既不是激进的“蛇吞象”，也不是保守的“观望等待”，而是基于“制度距离”评估的渐进式布局。
柳工在印度选择了绿地建厂。当时决策的核心判断依据是什么？对于中国制造业企业，选择“自建”还是“并购”的黄金法则是什么？
中国企业走向海外，路径多样：国际营销、绿地建厂、收购兼并、战略合作，各有适用场景。
印度选择绿地建厂，背后有一个值得分享的故事。当时柳工在印度已有一定规模和影响力，但整体实力、资源整合能力还比较弱。我们最初想走合资路线，借鉴国外企业来华经验——不熟悉当地市场时，选择好的合作伙伴合资。
我们做了大量调研，接触了一家印度较大的企业，对方做火车车厢，在印度有一定实力，但与柳工的运营节拍差距明显。柳工的决策和执行速度很快，而印度企业相对较慢，半年才能见一次面交换意见，很多事务推进缓慢。这让我感到不安，于是专程拜访了印度驻中国的经济参赞。这位参赞非常直爽，中文流利，听完我们的情况和初步想法后，首先表示欢迎，说中国企业还没在印度建厂，我们去肯定是受欢迎的。
他的第二个建议让我们至今受益：“建议你们不要搞合资，自己干。你们速度快，而印度企业决策慢、想法多。我在中国待了多年，看中国的发展速度，就是因为快速决策、快速执行。如果合资不合拍，企业很难搞下去。”
这个建议给了我们很大启发。观察90年代很多中国企业与外资合作浅尝辄止的案例，根源在于当时中国与欧美企业在思维理念、技术能力、管理能力上的巨大差距。
这个建议给了我们很大启发。观察90年代很多中国企业与外资合作浅尝辄止的案例，根源在于当时中国与欧美企业在思维理念、技术能力、管理能力上的巨大差距。
回国后，我向董事会汇报，决定放弃合资，独自在印度建厂。我们快速组建了专业团队，聘请印度当地咨询机构，包括一位欧美大型工程机械企业印度退休总裁，帮助调研市场、与政府谈判、买地建厂、梳理法规要求。这个由印度专家、国际咨询机构和柳工人员组成的团队快速进入角色，独自建厂的这个决策被证明是非常关键的。
印度当时没有像样的工程机械企业，即便有一两家也比较落后，文化、管理、技术水平与柳工差距很大。这种企业既不能收购，对方可能也不愿意合作，本土品牌稀少，合资合作、收购兼并都很困难。
20多年过去，中国企业在海外选择新建还是收购，需要充分考量。我总结为两大原则：
新兴市场：大部分没有中国那样完整的制造体系，往往没有合适的并购对象，甚至没有合资合作对象，此时绿地投资、重新开始是唯一选择。好处是可控性高，无需依赖合作伙伴，可快可慢、可进可退。在大部分新兴市场国家，绿地投资往往是最佳路径。
发达国家或成熟市场：欧美日等经济发达国家，更适合采取并购策略。原因在于这些市场已经成熟，属于存量市场而非增量市场；当地产能普遍过剩，新建工厂会增加产能、加剧竞争，市场效果不佳。而收购当地企业，可以快速获取资源、客户、研发、制造和供应链体系。在存量市场中，并购是更有效的手段。
但并购风险很大，核心风险有四点：
战略吻合度：在成熟目标市场，你的战略目标与并购标的能否支撑战略目标的实现？
资源协同性：即使战略吻合，双方在资源上有何互补和协同？中国企业通常可以帮助成熟市场企业降低成本，现在也能提供一些新技术。但制度与文化差异和冲突也是明显的短板。
管理流程差异：中国企业的管理流程和制度，现在越来越成熟，但10年、20年前还在学习成长阶段，与欧美企业存在较大差异。
管理队伍问题：收购标的是否有成熟的管理队伍？派中国人管理，还是用原队伍，或聘请行业专业人才？人力资源、流程管理，以及研发制造、供应链、营销等核心价值链领域的协同，都是潜在风险。
我的建议是：对于一般企业，特别是刚出海的企业，建议采用轻资产模式。印度项目的教训让我们在后续项目中调整了策略。比如巴西建厂，我们不再买地建厂，而是租赁现成工厂改造，当地装配生产，效果不错且风险低很多——没有重资产投资，灵活性更高。在阿根廷，我们建了组装厂，与当地代理商合作，对方提供厂房、土地、人工，我们在文化冲突较大的管理环节减少参与，只做技术支持和零部件供应，效果也很好。早期轻资产是很好的模式，重资产对于管理基础薄弱、初步国际化的企业，风险较大。
关于收购标的的选择，我的观点是：要并购好的标的。中国企业有时怕贵，但欧美企业估值高有其原因——体系成本高，包括知识产权、企业估值等。并购优质企业比并购严重亏损、长期不发展的企业，价值高得多。
原因在于：并购过来可以快速盈利、更好盈利，叠加中国资源后协同效应更强；第二，不用为标的企业的大量遗留问题耗费精力。到海外并购的目的是利用原有资源更快发展、获取更好回报，而不是去帮别人解决问题。
并购差企业，后续整合帮扶一样困难重重。柳工后期的一些并购项目也遇到过类似挑战。我们在国内有十几个并购案例，海外也有并购经验。并购差的企业风险很大，特别是那些在行业竞争中缺乏竞争力、没有研发能力、制造体系不完善、市场营销和客户资源贫乏的标的。中国企业海外并购后，要把这类企业整合好，难度极大。我的建议是：宁愿多花点钱收购好企业，也不要为了省钱收购差的企业。
关键在于内部充分准备。尽职调查、谈判过程中，就要把整合方案想清楚，不能等收购完成后再想办法。
柳工的经验是：无论选择自建还是并购，首先要对区域市场有充分了解——市场规模、客户特征、渠道结构、人力资源、法规法律、经济状况、税收政策等。对宏观环境和经营环境的深入理解，是选择路径的前提。并购尽职调查中，要摸清标的存在的问题——是研发、制造还是市场问题？目标区域的人力资源供给、社会资源、政府态度、工会状况等外部环境，都要搞清楚。知道问题所在，整合时才能有的放矢，准备至少两三套方案，成功率会高很多。
全球并购的基本规律是“333法则”：三分之一成功，效果很好；三分之一过得去，不算成功也没失败；三分之一失败，可能面临剧烈投资损失，甚至法律官司、品牌损失。全球并购是高风险领域，是企业管理的最高难度和最高境界。
并购能力强的企业，可以通过外延式增长实现快速发展。中国企业中确实有通过并购快速扩张的优秀案例，但失败的案例同样很多。
柳工在国内和海外逐步积累了很多并购经验。这些并购能力是如何积累和内化的？形成了怎样的方法论？
柳工的并购能力是在不断摸索中逐步形成的。我们的策略是先在国内积累经验，再走向海外。
2000年，柳工第一步跨出广西，收购了无锡江阴市的一家集体企业，主营路面机械。当时这家企业规模很小，在路面机械压路机领域排名十五六位，几乎无人知晓。
选择并购这家企业有两方面考虑：第一，当时合适的并购标的不多，中国经济刚起步，工程机械行业高速发展；第二，作为集体企业，它愿意加入柳工。
这次并购给我们带来了很多宝贵经验。第一，并购必须选择好的整合团队，高度重视，由资深副总裁带队。
第二，并购的企业通常相对落后，需要重点关注研发能力提升，快速改进产品；制造能力和供应链优化，降低成本；引入国内国际营销能力。让并购企业的各项能力、价值链各环节快速提升到与主体相当甚至某些方面超越主体的水平，并购才算成功。
在国内完成七八起并购后，我们积累了丰富经验，才启动海外并购。
每次并购，我们由战略部门牵头，组织团队，复杂项目聘请专业法务团队，简单项目由内部律师处理，财务团队、谈判人员以及未来可能需要的管理者，从尽职调查、谈判阶段就深度参与。 整个过程走下来，未来整合时如果需要更换领导者，合适的人选已经就位，可以实现无缝衔接。
中国企业在海外并购，一定要舍得投入，花合理的钱聘请高水平的顾问团队。我们在全球建工厂、收购企业或建新公司，基本都聘请当地最好的律师、人力资源顾问，价格虽贵，但专业服务的高质量可以避免决策失误和瑕疵。柳工在全球的子公司建设、收购和工厂建设，基本没有出现过重大问题。同时，内部专业团队的建设也很关键——核心财务、法务、人力资源团队，以及越来越重要的IT团队。IT是基本工具，国外IT系统如果跟不上，会带来很大麻烦。企业自身能力不断成长，加上外部优质顾问团队的支持，风险才能得到有效控制。
回顾整个国际化历程，让您感到压力最大的时刻是什么？当时是如何决策并最终走出来的？这段经历沉淀了哪些风险管控原则？
20多年的国际化历程中，每年都有各种挑战。小问题自己解决，大问题则借助外部专业支持。其中最大的挑战来自两个方面。
第一个挑战是构建全球研发体系。柳工的主打产品装载机，在中国市场长期领先，客户口碑最好。但当我们把这款产品放到国外不同国家，比如美国、欧洲，产品档次明显不足；在一些落后国家也暴露出很多问题。
如何构建一个能够满足不同层级、不同发展阶段全球市场需求的研发体系，成为极具挑战性的课题。我反复与董事长沟通，达成共识：如果研发体系不强大，柳工未来发展肯定会出问题。经过几年努力，我们成功聘请了一位美国技术专家闭同葆先生，他当时服务的公司是全球第三大工程机械企业，他本人是非常优秀的技术管理者。
经过四五年的持续沟通，“五顾茅庐”，2007年他终于同意加盟。当时柳工规模已经较大，国际化也有了一定基础。他加入后，系统性地提升了我们的研发理念与流程、工具方法、试验体系、工业设计、研发质量控制、项目管理、人才培养等，逐步将柳工的研发能力提升到国际一流水平。
这个过程在内部也引发了很大反响。 突然由“洋专家”管理中国工程师团队，来时只有一两百人，到他退休时已经发展到近3000名工程师。很多人一时难以接受，特别是资深技术专家，语言文化、研发理念的差距显而易见。早期中国技术人员习惯“就技术论技术、就产品论产品”，而国际先进企业是从客户角度看产品。我们引入的核心理念是“倾听客户的声音”，将客户需求转化为技术语言，识别真实需求，建立系统的方法论，内部逐步形成了柳工研发流程。这位专家为柳工做出了巨大贡献，后来还获得了中国政府的友谊奖。他在柳工工作到4年前，去年正式退休。可以说，整个研发体系的建设是柳工国际化进程中最大的挑战之一。
第二个挑战是全球营销体系的升级。早期我们的全球营销是典型的“中国思维”，在中国市场行之有效的做法，到了欧美等成熟市场往往行不通。印度市场的很多营销理念和商业规则也来自西方，这让我们在拓展过程中遇到不少问题。2008年，我们下定决心，又招聘了两位副总裁级别的美国人加入柳工，分别负责国际营销和后市场业务。我要求他们全面指导柳工：售后服务体系如何建设，品牌如何打造，Marketing如何开展。早期柳工的Marketing水平相对较低，通过引入国际规范的营销体系，包括后市场运营、品牌建设、品牌管理的系统知识和方法，逐步带动整个团队提升，实现了从低水平到国际水平的跨越。这既是巨大的挑战，也是我早年最大的成就之一。 柳工可能是国内极少数在高管团队中有两位美国人担任副总裁、参与核心决策的企业，而且他们都在中国办公，会议中英文并用。这在很多企业是难以想象的。
让外籍高管真正融入柳工团队，同时让中国同事——从50年代到80年代出生的各年龄段员工——与外籍同事形成高效协作，这个过程充满了文化冲突。中国人的思维理念与欧美人存在天然差异，这种差异不会随时间自动消失。在某种程度上，中国人需要主动发挥灵活性，做出调整。外籍同事不懂中文、不了解中国历史，而且早期他们在专业领域确实处于相对领先位置，我们要改变他们很难，只能以开放的态度主动调整自己。
业务层面的挑战，如印度市场的开拓、波兰工厂的整合，都是具体的考验。但支撑我们走过来的，第一是长期主义的思想，第二是优秀的团队。柳工的团队20多年来始终保持年轻化，总有年轻干部、管理者愿意接受挑战。这是柳工作为国企能够走向全球的关键：管理者遇到问题不退缩，很多人主动积极想办法解决。这才是搞国际化的基础素质。
有些同事遇到英语沟通障碍就退缩了。但柳工早期很多同事完全不懂英语，有的甚至26个字母都认不全，经过锻炼后，现在能用英语演讲一两个小时。
现任柳工罗国兵总就是典型例子。他早期负责国内营销业务时，英语基础并不好，现在却能用英语流利演讲一小时以上。这体现了强大的自我突破能力。他30岁出头才开始从事国际业务，此前是国内最优秀的销售冠军，后来主动选择到陌生国家开拓，快速学习、快速提升。国际市场是锻炼人的最佳场所，它既是检验一个人的成长能力、学习能力、创新能力，更是锻炼意志的重要熔炉。
刚才提到研发体系和营销体系都引入了外国专家。这个过程中，形成了怎样的风险管控原则？
国际经营的风险种类繁多。从我的理解来看，风险管控应该分层分类：
第一层级是国家风险，即国别风险。有些国家风险过大，应该坚决回避。政治与战争风险始终是国家风险的核心，全球都有相应的风险地图可供参考。
第二层级是合作伙伴风险。在全球寻找的合作伙伴、代理商、大客户是否诚信？企业需要建立完善的评估规则，同时中信保等国家级信用保险机制提供了强大的后盾支持。
其他经营风险基本都是可控的，只要是内部管理问题，都有应对办法。外部宏观系统性风险中，当前中国企业最难管控的可能是汇兑损失。人民币相对稳定，但问题出在经营所在国的货币波动上。早期在巴西、印度都遇到过这种情况——印度卢比从5.5跌到11，贬值一倍，成本随之翻番，这种风险很难控制，需要通过其他手段对冲。
柳工2006年启动巴西市场，2008年正式经营，2012年遭遇危机。巴西货币在经济高速增长时非常坚挺，随后雷亚尔从2.4暴跌到5.0多，贬值一倍以上。当时巴西代理商过于激进，拖欠货款，信用破产，最终无法挽救，给柳工带来了汇兑损失。
高风险国家共同面临的汇兑损失问题值得高度重视。巴西、印尼、菲律宾、土耳其、印度、波兰、南非、阿根廷等国，货币可能因为突然的政治因素或内部变故而崩盘。除了宏观政治战争风险、国别风险外，汇兑风险管理是中国企业海外经营的核心课题之一。
当然，还有企业经营层面的风险，如用人不当——聘用的外籍人员职业素养或道德有问题。观察柳工的历史，我们从未发生过因聘用外籍人员、且自身判断其职业素养不足而导致的重大风险事件。这说明企业风险的核心在于“人”——选择价值观正确的人，风险自然大幅降低。
财务风险、汇兑风险、国别风险都需要识别和预判。中东局势突变，沙特、伊朗、以色列等地的业务肯定会受影响，这种风险难以控制。但在经营过程中，如果针对高风险国家建立完善的机制，可以有效管控损失，甚至将危机转化为盈利机会。
企业应该根据自身行业特点、企业特点，以及全球经营所在国家的风险和市场特征，建立相应的风险管理机制。柳工在每个大区、每个重点国家都建立了风险方案体系。不仅是业务部门，信用部、法务部、财务部、IT部等后台部门都要扎实建设。我们在大部分国家都与当地前三名的律师事务所建立合作，防范法律风险；与当地银行，特别是中国几大银行的海外分行，构建良好关系。
关键是要有意识地构建防火墙，建立风险防控机制，出现风险时能够快速反应。不能放任自流，否则风险可能越滚越大，最终影响企业生存。
关注工信资本